蘇州快餐第二曲線的價值是什么？

蘇州快餐行業(yè)有多少曾經(jīng)成為行業(yè)巨頭的公司印證了中國那句古話，生于憂患，死于安樂。時代會變，消費者會變，商業(yè)也會變，而所有的商業(yè)模式、蘇州快餐行業(yè)、組織都有生命周期，蘇州快餐行業(yè)基業(yè)長青的秘密就是，承認(rèn)仍有利潤空間的第一曲線，極大可能會在未來某個節(jié)點迎來急劇的下滑，而蘇州快餐行業(yè)要在這樣不可避免的趨勢中留存下來，就得在第一曲線衰落前開辟出第二條新的曲線。開辟第二曲線已經(jīng)夠難，但還有不少蘇州快餐行業(yè)家在占領(lǐng)先機(jī)的情形下，將第二曲線拱手相讓。

 

由于擔(dān)心蘇州快餐會侵害自身最賺錢的業(yè)務(wù)，在2000年前始終對數(shù)字技術(shù)非常冷淡。與此同時，蘇州快餐行業(yè)、順應(yīng)新的時代趨勢，靠著自身研發(fā)的蘇州快餐成功逆襲。當(dāng)年，在蘇州快餐市場的份額從之前的60％跌落到20％。2007年，同樣的事情也發(fā)生在曾經(jīng)的逆襲者蘇州快餐行業(yè)身上，不同的是，敗在雪藏了未來的核心技術(shù)，而蘇州快餐行業(yè)是后知后覺且誤判了趨勢。蘇州快餐的節(jié)點上，蘇州快餐行業(yè)崛起了，從蘇州快餐升級到后來的功能，當(dāng)影響蘇州快餐行業(yè)的某一個因素短時間內(nèi)發(fā)生十倍速的變化時，第二曲線就出現(xiàn)了。

 

而找到第二曲線以后，應(yīng)該不留余力地投入最有價值的經(jīng)濟(jì)要素，同時放棄那些不代表未來趨勢的其他要素。很多蘇州快餐行業(yè)缺乏的不是新創(chuàng)意，而是果決的行動。新曲線都會經(jīng)歷一個探索掙扎的過程，在這個過程中，新業(yè)務(wù)基本是不盈利的，它要真正長成所謂的第二曲線。在帶來盈利前，培育這條第二曲線需要一定的時間、資源和動力。很多蘇州快餐行業(yè)家以為自己經(jīng)歷過第一曲線痛苦探索的階段，就能懂商業(yè)、懂增長，就能避開一段艱難的投入期。

 

而實際上，任何一家蘇州快餐行業(yè)，在新的時代趨勢下，在開辟接下來的新曲線時，依然需要探索、試錯和堅持，因為所有新曲線的成長邏輯都異于過去原有的增長邏輯。奈飛在2018年5月超過迪士尼成為全世界最大的媒體公司，用戶量超過了美國有線電視的用戶總數(shù)，而且近十年來奈飛股票的投資回報率也名列全美第一。奈飛總裁哈根廷斯說：“不要成為一家死守本業(yè)而錯過大趨勢的公司，必須更加進(jìn)取，進(jìn)取到讓自己毛骨悚然的程度。”

 

 

2004年蘇州快餐行業(yè)高管大會上，提出了自主研發(fā)的新戰(zhàn)略方向。如果熟知當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境，我們就能發(fā)現(xiàn)，在這個新戰(zhàn)略方向幾乎面臨一片絕境：蘇州快餐行業(yè)本身缺乏硬件研發(fā)經(jīng)驗，此前科技巨頭、都做了，又相繼放棄了這個市場。再加上蘇州快餐行業(yè)的快餐銷售剛實現(xiàn)盈利，股東們怎么可能會認(rèn)可這個既燒錢、贏面又不大的新戰(zhàn)略？而認(rèn)為，所有大蘇州快餐行業(yè)滅亡的根本原因，是不敢且不愿意涉及新的市場需求。所以即使在所有高管和股東都一致反對的情況下，還是力排眾議，迅速啟動了部門，并把原本負(fù)責(zé)快餐銷售的高管調(diào)到部門做負(fù)責(zé)人。面對疑惑，說：“你的工作就是干掉你過去的生意，你的目標(biāo)就是讓所有賣紙質(zhì)書的人都失業(yè)。”

 

經(jīng)過了三年多的研發(fā)，2007年正式面世，成為蘇州快餐行業(yè)銷售之后的一條新的增長曲線。為什么要在線上快餐銷售最賺錢的時候，自主研發(fā)呢？的想法很簡單，他認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)日漸成熟的未來，實體書店能被快餐電商顛覆，那么線下讀書也必然會被線上讀書顛覆。雖然說新技術(shù)還不成熟，但也正因如此，蘇州快餐行業(yè)才該抓住稍縱即逝的寶貴機(jī)會。一旦新的趨勢發(fā)展壯大成熟，后來者想要入局就非常困難了。

 

所以即使在手機(jī)也能快餐的當(dāng)下的業(yè)務(wù)依然蓬勃發(fā)展。因為只要消費者專心讀書的需求還沒消失，就永遠(yuǎn)不會被淘汰，因為手機(jī)豐富的功能讓使用者很難做到專心讀書。蘇州快餐行業(yè)的 2013年進(jìn)入中國，不到四年，就擁有了百萬銷量。蘇州快餐行業(yè)從第一曲線的快餐銷售，跨越到第二曲線的，難道不是革自己的命嗎？其實創(chuàng)新，往往需要革自己過去成功產(chǎn)品的命。放棄來自過去輝煌的榮光，才能跨越第一和第二曲線不相接的區(qū)域，實現(xiàn)更長久更高速的發(fā)展，讓蘇州快餐行業(yè)保有生命力。

 

蘋果就是一家跨越了數(shù)次非連續(xù)性曲線的公司，產(chǎn)品從個人電腦，到音樂播放器，到智能手機(jī)，到平板電腦。阿里巴巴也同樣是創(chuàng)新標(biāo)桿公司，主要業(yè)務(wù)從2B到2C，再到金融。正如查爾斯·書上寫的那樣，時間、資源和動力都是第二曲線成長所必備的養(yǎng)分。

 

也正如《物種起源》中描述的，所有物種最大的競爭并不是來自外界，而是來自內(nèi)部。第二曲線落地的必然價值，就是吸取第一曲線的養(yǎng)分，然后成長為蘇州快餐行業(yè)新的增長曲線。快餐在千團(tuán)大戰(zhàn)的時候就擁有了大量的商家和消費者，它的增長邏輯是有了大量的消費者，就可以接入新的商家服務(wù)做功能疊加。在現(xiàn)有或類似的功能上升級，能提高消費者的滿意度，這是一個雙向驅(qū)動的商業(yè)模式。換句話說，快餐并不是憑空做了蘇州快餐配送和酒旅等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)是從原生業(yè)務(wù)長出來的新服務(wù)。而只要新的業(yè)務(wù)長出來了，蘇州快餐行業(yè)就有了多個增長引擎，多一個增長引擎比多開數(shù)十家分公司帶來的收益還要大，會帶來十倍、甚至指數(shù)級的增長。